Como desenvolvi um superaplicativo de US$ 2 bilhões por ano chamado Grab: dias úteis de ’20 horas’
Anthony Tan não precisava começar um negócio para ficar rico.
Ele cresceu como o caçula de três filhos de uma das famílias mais ricas da Malásia. Seu pai, Tan Heng Chew, é o presidente da Tan Chong Motor, uma distribuidora multinacional de automóveis fundada pelo avô de Tan na década de 1950 e listada publicamente na Bolsa de Valores de Kuala Lumpur.
Você pode me chamar de “rebelde sem causa”, disse Tan. Mas eu tinha a missão de criar algo que pudesse ser “uma força para o bem”.
Agora, Tan é cofundador e CEO de uma gigante multinacional de transporte de passageiros e superaplicativo Pegar. Depois que a empresa abriu o capital nos EUA em dezembro de 2021, gerou mais de US$ 2 bilhões em receitas em 2023, de acordo com documentos revisados por CNBC Faça isso.
Pegar
Hoje, além de oferecer carona, a empresa oferece entrega de alimentos e mantimentos, além de serviços financeiros como pagamentos, empréstimos e serviços bancários digitais. A partir de 2023, A Grab também atende mais de 35 milhões de clientes e oferece 13 milhões de empregos em oito países do Sudeste Asiático.
“Lembro-me de quando estava me encontrando com [former President Ferdinand] Marcos nas Filipinas, e ele lembrou meu conselho e eu… [Grab] literalmente mudou os números do desemprego em nível nacional”, disse ele. “Isso é o que eu diria que nos deixa todos muito felizes”.
Início de negócios
Em 2009, Tan iniciou seus estudos na Harvard Business School, onde conheceu seu cofundador Hooi Ling Tan. Tendo ambos crescido na Malásia, tornaram-se bons amigos depois de se sentarem lado a lado numa aula chamada “Negócios na Base da Pirâmide”.
Um dia, em 2011, eles estavam conversando sobre o sistema de táxis da Malásia, que na época era notório por ser inseguro, especialmente para as mulheres. Os dois decidiram aceitar o desafio.
“Queremos que seja apenas uma higiene padrão que as mulheres possam chegar onde quer que precisem. [safely]”, disse Tan. “Nós dois realmente acreditávamos que éramos muito abençoados [and] queríamos servir o Sudeste Asiático.”
Eles elaboraram um plano de negócios, que foi submetido a um concurso de startups na universidade. Eles ganharam o segundo lugar e levaram para casa um prêmio de US$ 25.000, que foi usado como capital inicial para o que se tornaria o Grab.
Hoje, Grab é apoiado por pessoas como SoftBanke a empresa tem um valor de mercado de mais de US$ 14 bilhões.
No entanto, a jornada de Tan para iniciar o Grab não foi uma tarefa fácil.
Foi muito intenso… provavelmente eu fazia 15, 18, às vezes 20 horas por dia, e era uma coisa de segunda a domingo.
Tendo crescido trabalhando na empresa da família, esperava-se que Tan voltasse dos estudos e voltasse a trabalhar na empresa. Então, quando ele procurou seu pai com sua ideia para o Grab, a conversa não foi encarada levianamente.
“[My father] disse ‘Ei, acho que não vai dar certo, então, por favor, não me incomode mais com isso'”, disse Tan. “Foi difícil. Era essa ideia de nunca ser suficiente… mas acho que essas [moments] me empurrou a dizer: ‘Olha, posso criar algo que realmente resolva problemas sociais reais.'”
Ele pegou a mesma proposta, refinou-a e levou-a para sua mãe, que acabou se tornando a primeira investidora individual de Grab. Com o dinheiro do concurso de startups e de sua mãe, Tan também investiu tudo o que tinha em seu banco para abrir a empresa em junho de 2012. Na época, a empresa era conhecida como “Meu Táxi.”
Dias de trabalho de ’20 horas’
Os primeiros anos no mundo dos negócios não foram nada glamorosos.
Tan e seu cofundador tinham basicamente se encarregado de construir uma nova infraestrutura para o sistema de táxi da Malásia, mas o dinheiro era um grande fator limitante.
O escritório original ficava em uma pequena sala em Kuala Lumpur, na Malásia – uma parte do mundo famosa por ter clima quente e úmido o ano todo. O escritório não tinha ventilação, ar condicionado e até WiFi. “Tivemos que conectar nossos telefones celulares”, disse Tan.
Também foi difícil para a equipe trazer pilotos para a plataforma sem fundos suficientes, então eles tiveram que ser criativos.
Anthony Tan trabalhando como motorista de entrega para Grab.
Cortesia de Grab
Para atrair os motoristas nos primeiros dias, Tan estava viajando pelo sudeste da Ásia, tentando convencer os trabalhadores de táxi a experimentar o Grab.
Tan percebeu que antes de iniciar o turno da manhã, os motoristas em Ho Chi Minh, no Vietnã, paravam em um posto de gasolina para tomar café. Então, ele aparecia por volta das 4 da manhã para distribuir café grátis aos motoristas de táxi, que também era quando ele os convidava para se juntarem ao Grab. “Essa era a única maneira, e era muito disso”, disse ele.
“Em Manila, lembro-me de ir ao encontro das frotas de táxis, porque elas mudam sempre de turno por volta das quatro da manhã… e depois [I spent] tempo com eles [with some] cerveja barata, [to try to] entender suas dores, seus problemas, por que precisam de mais renda”, disse Tan.
“Foi muito intenso”, disse ele. “Entre os voos – eu estava viajando de duas a três cidades por semana quando estávamos passando pelo estágio de crescimento e expansão – provavelmente estava fazendo 15, 18, às vezes 20 horas por dia, e era de segunda a domingo.”
Impulsionando o Sudeste Asiático
Em 2018, após uma longa e cansativa batalha, a Uber concordou em vender seus negócios no Sudeste Asiático para a Grab em troca de uma participação de 27,5% na empresa. Como parte do acordo, o CEO do Uber, Dara Khosrowshahi, juntou-se ao conselho de administração da Grab. Este acordo estabeleceu o domínio da Grab na região.
O que começou como um sonho para resolver o problema de segurança no sistema de táxi da Malásia tornou-se agora o superaplicativo dominante do Sudeste Asiático, mas esse domínio nada mais é do que controverso. A empresa enfrentou acusações antitruste de críticos e reguladores.
Não há como argumentar, porém, que o Grab moldou a própria infraestrutura do Sudeste Asiático.
Em dezembro de 2021, Grab abriu o capital e foi listada na Nasdaq.
Cortesia de Grab
Transformou a forma como as pessoas na região conduzem a sua vida quotidiana e capacitou as pessoas “na base da pirâmide”, dando-lhes acesso a coisas como programas de microfinanciamento, para que possam comprar um smartphone e comece a ganhar dinheiro como motoristas.
“É isso que nos diferencia, né? Entender qual é o problema deles”, afirmou. “As pessoas podem dizer: ‘ei, Anthony, você está apenas servindo a um nicho’. Bem, é um grande nicho que tem um mercado muito mal e mal atendido.”
“Trata-se de realmente ajudá-los, servindo-os como um ecossistema que ninguém mais pode… e é isso que nos diferencia de qualquer um dos nossos pares.”
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